)领导能力

）领导风格测试：三方面——业绩，氛围，人员发展

）管理职能：业务和人员，两者兼顾

.情商的培养，提升人际敏锐度

）行为风格倾向

Ñ了解自已——自然风格VS适应风格

Ñ认识他人——融合你的风格并适应他人

Ñ不同风格成员间互动与合作

）团队高效沟通协作：定位成员角色，发挥成员优势

Ñ团队轮图——八个团队角色

Ñ团队能力提升 （从创新突破、决策、沟通方式、质量和卓越四方面）

Ñ通过行为风格的测评，帮助学员自我剖析，探索对自己有更多的了解，发现自己的潜能，认识自己的优势和提升之处

Ñ提升人际敏锐度

Ñ团队能力提升

）动力与激励

Ñ动力 ：来自于内心与外部的影响

Ñ员工的绩效是由从激励的程度决定的

）关注员工的需求

Ñ马斯洛需求层次理论： 生理需求，安全需求，社会需求，尊重需求，自我实现

Ñ赫兹柏格：双因素理论：激励因素与保健因素

Ñ需求层次理论与双因素理论之间的关系

）激励因子

Ñ练习：心谈采访

Ñ因人而异的激励方法

）皮革马力翁效应：学会赞赏员工

Ñ通过激励因子的测评，帮助学员探索了解激励因子，从而有针对性地对员工采取激励措施

）管理业绩既要管结果，更要管理过程

）：分析“我”的团队成员

）洞察分析员工绩效行为的差距，因人而异确定管理其表现的合适策略

Ñ能做到但不愿去做——反馈

Ñ不愿去做且做不到——反馈、指导

Ñ愿去做但做不到——指导、反馈

Ñ愿意做且做到了——反馈、辅导

Ñ建立管理员工日常绩效的管理系统

Ñ根据管理绩效的模型，识别员工的绩效瓶颈

Ñ认识各种对员工业绩进行干预的手段的区别以及应用场景

Ñ掌握依据员工不同的能力与意愿，给予不同的领导方式

.反馈

)反馈的目的与定义

）如何让反馈达到预期效果

Ñ尝试：不带但是的反馈

ÑCAIR反馈模型

） 建设性反馈的六大步骤

Ñ及时客观地说明情况和影响

Ñ倾听团队成员的说法

Ñ就已存在的问题达成一致意见

Ñ询问团队成员如何改善

Ñ采取行动

Ñ监控并跟踪进展情况

）建设性反馈练习

.辅导

）辅导的目的与定义

）实施辅导的三步法

Ñ持续观察

Ñ记录员工的行为

Ñ估计改进的可能性

）辅导谈话模型

Ñ反馈的目的：让员工清楚理解你的期望，让员工清楚理解你的期望。

Ñ建设性反馈的六大步骤

Ñ辅导的目的：为员工提供必要的支持和工具，帮助员工掌握必要的知识和能力，理解和认同你的要求和方式

Ñ实施辅导的三步法

.教练式绩效评估与面谈辅导

）绩效面谈会议的定义与目标

）绩效面谈会议的流程框架

）绩效评估的认知错误

）评估面谈的四条黄金法则

Ñ准备工作

Ñ达成双方认可的评估

Ñ教练式沟通技巧

Ñ使用激励标杆

）绩效面谈的五个步骤

Ñ会议前的准备

Ñ

Ñ过去——一年的业绩表现

Ñ现在——技能与行为的分析

Ñ将来——发展计划

Ñ改进计划 （若评估总分低于绩效期望）

）教练式辅导方式——Grow模型

Ñ绩效面谈的目标

Ñ绩效评估的认知错误

Ñ评估面谈的四条黄金法则

Ñ绩效面谈的五个步骤

Ñ教练式绩效辅导方式

Ñ课程的收获

Ñ个人行动计划