企业绩效考核与薪酬体系设计

课程目标Benefits

1. 掌握岗位职责设计，定编的方法与工具，明确不同分工模式的优缺点2. 了解薪酬设计的框架，重点学习职位评估、薪酬调查、带宽设计、固浮比设计、提成制、奖金制、项目制奖金、年终奖设计、薪酬调整、薪酬分析的的原理、工具、方法以及不同设计思路的优缺点3. 了解绩效管理的意义，掌握绩效排名、考核周期、绩效管理组织机构等绩效制度设计的知识点。重点学习指标分解、定量指标定义、职能部门考核设计、目标值制定、计分规则、权重设计的工具方法4. 掌握如何推进绩效管理，并且如何控制推进风险的策略，技巧

公开课计划Upcoming Sessions

北京10月25-27日上海8月15-17日上海11月14-16日深圳12月13-15日广州9月6-8日

标准价格Standard Price

6800RMB/person/3天；第1~2天《企业绩效体系两天方案班》4580RMB/person第3天《岗位分析与薪酬设计管理培训》2300RMB/person定价含增值税、活动全程参与（9:00-17:00）、会议资料、午餐、茶歇；不包含晚餐和住宿

授课语言Language

中文Chinese

课程简介Briefing

现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。本课程由著名人力资源专家蔡巍讲授，针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才。3天的课程包含为期2天的《企业绩效体系两天方案班》，围绕绩效管理体系设计展开，系统讲解人力资源部门推行绩效管理所需要产生的绩效制度、指标体系、绩效合同，讲解每一个环节所使用的工具、方法与难点。同时，介绍一些企业绩效管理的新玩法：赛马法、联合基数确定法、对赌、内部市场化；以及1天的《岗位分析与薪酬设计管理培训》，从讲述薪酬设计的操作步骤的过程中，讲述常见的薪酬问题应该如何处理，课程深入简出，实用性强。培训对象Who Should Attend企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等

课程大纲Agenda

企业绩效体系两天方案班（2天）

第一部分：推行绩效需要解决的三大问题

作为绩效管理的推行者，推行之前，就需要考虑好三大问题，三个问题解决好了，推行起来事半功倍。一、经理人的思想问题1. 绩效就是人力资源部门的事2. 绩效管理增加了工作量3. 搞了绩效，没法做老好人4. 绩效就是扣钱的二、制度设计问题1. 绩效排名与传统文化2. 不愿意大大超额目标3. 考核周期的长还是短三、考核内容的问题 - 绩效合同1. 短期利益还是长期利益？2. 团队业绩还是个体业绩？

第二部分：绩效管理制度的设计

绩效制度，是绩效管理的纲要性问题，需要明确我们的绩效使用什么样的方法，每个方法的利弊是什么？另外，设计制度最重要的就是需要明确如何将绩效的结果与激励挂钩，要不要绩效排名？如果要，如何排名？一、绩效制度设计 - 考核所采用的方法1. 行为还是业绩2. 模糊感觉判断法3. 关键事件法4. 360°评估的是是非非5. 人人都反对强制分布法，为什么大牌企业依然采用强制分布法6. 绩效排名最容易被吐槽的问题点分析 * 要不要排名？ * 绩效排名设几档才合理 * 绩效排名每个档次设计什么比例才合理 * 谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计 * 部门人数很少怎么排名？ * 主管是否要和员工一起排名？ * 按照编制排名还是按照实际人数排名？ * 经理给员工轮流坐庄怎么办？ * 排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？ * 排名的程序7. KPI与OKR二、绩效管理的周期1. 短期考核与长期考核2. 短期与长期如何结合3. 长期考核成绩就是短期考核的平均吗？三、绩效结果与薪酬挂钩的方式1. 考核系数的设计 - 差异大好，还是差异小好？2. 为什绩效薪酬既要与整体业绩，也需要与个体业绩挂钩3. 公司、部门、个人绩效薪酬挂钩的几种模式四、绩效制度的内容编制1. 总则2. 绩效计划3. 绩效辅导4. 绩效考核5. 绩效改进

第三部分：如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同

一、考核指标设计几个基本问题1. 评价什么，就得到什么，KPI背后人的行为问题，正面行为与负面行为2. 为什么一设置指标，部门就找借口 - 可控不可控问题3. 选择KPI的维度 * 为什么考核指标总是得100分 - 有效性 * 为什么找出来一堆指标，却指标落实不下去 - 操作成本 * 区分度二、如何分解指标指标如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个KPI指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？1. 指标分解所需要解决的问题 * 团队业绩与个体业绩之间的矛盾2. 分解指标的2种基本思想 * 按照驱动因素分解指标 * 按照责任人分解指标3. 按照驱动因素分解的四种方法 * 按照指标的结构分解法 * OAM分解法 * 贡献路径图法 * 流程关键控制点法4. 四种方法的优缺点5. 分解KPI指标的注意问题： * 权利对指标分解的影响、 * 组织结构的影响、 * 职责划分对指标分解的影响 * 硬件条件与软件条件对指标分解的影响三、定量指标的落实指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?数据来源如何确定？1. 为什么需要定义KPI2. 财务指标定义时，需要注意的问题 * 销售收入类指标需要注意的问题 * 成本指标考核需要注意的问题 * 费用类指标需要注意的问题3. 非财务指标，定义时需要注意的问题4. 指标的数据搜集不到或者渠道有问题，都会导致指标无法落实，谁来提供数据 - 自己提供，别人提供，利益相关者提供？四、无法量化任务指标如何定义 - 职能部门考核问题职能部门的指标，有些无法量化，该如何操作？1. 职能部门工作的特点2. 难度不同的任务如何公平的考核3. 工作量不均衡如何处理？4. 谁来制定任务？5. 临时任务多如何处理？6. 任务指标的定义模式7. 不同领导对员工考核，把握尺度，不一样要如何处理？五、目标值的确定每次确定定量指标的目标值，都会讨价还价，讨价还价正常吗？讨价还价之后，大家就会抢夺资源，有什么办法合理的分配资源，让资源支撑目标的实现？1. 设定目标的痛苦2. 没有历史数据怎么办？先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？3. 原点法定目标？还是突破法定目标？4. 原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？5. 突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？6. 能不能不定目标，让员工你追我赶 - 赛马法7. 资源配置对目标设定的影响 - 内部招投标与对赌制8. 淡季旺季，对目标设定的影响9. 制定目标的程序10. 目标冲突的处理六、KPI的计分方式企业到底鼓励什么？打击什么？什么时候应该只加分而不扣分？什么时候需要只扣分而不加分？1. 计分规则有哪些类别 * 比率法 * 层差法 * 说明法2. 计分规则设计要素 * 要不要封顶？ * 难度不同怎么区分？ * 要不要倒扣分3. 不同计分规则设计的要素七、权重的设计1. 什么是指标的组合方式2. 组合方式的种类3. 设置权重的步骤与注意问题

第四部分：如何推行绩效

推行绩效，如何解决经理人的思想问题，认识不到位，会为以后的推行留下很多隐患。一、为什么推行绩效首先要解决思想认识问题二、解决思想问题的工具一：培训宣导与需要宣导的内容1. 如何消除戒备心理 - “负能量引导”2. 绩效方案的配合 - “存量与增量”三、解决思想问题的工具二：寻求上级的支持1. 人力资源部是强势还是弱势部门？2. 官本位社会3. 如何寻求上级支持的技巧 * 老板的痛点 * 好的时机 * 方案的效果四、解决思想问题的工具三：如何寻找同盟军1. 公平的理论2. 没有绩效，谁受到了伤害？五、解决思想问题的工具四：内部标杆与外部标杆1. 人的大脑的特点：具体的，看的到的才有感觉2. 内部标杆与外部标杆的树立六、解决思想问题的工具五：组织氛围的营造1. 办公环境氛围2. 管理环境氛围3. 舆论环境氛围4. 重复，反复的重复七、解决思想问题的工具六：如何成立推行小组1. 变成“自己”的方案2. 项目小组的成员岗位分析与薪酬设计管理培训（1天）

第一部分

一、岗位分析：1. 岗位分析的三大目标 * 优化分工与职责设置 * 编制任职资格 * 确定编制2. 职责编制的方法 * 如何开展部门职能和岗位说明书的编制？ * 职责编制的方法 * 分工需要考虑的问题 * 纵向分工 * 横向分工 - 专业化还是工作扩大化 * 如何编制岗位职责3. 如何确定编制的工具方法 * 业务数据分析法 * 劳动效率定编法 * 比例法 * 预算控制法

第二部分：薪酬设计

一、薪酬设计需要解决的矛盾 - 内部公平性内部同事之间互相攀比工资高低，企业需要统一的一把尺度进行价值衡量1. 内部互相攀比 - 为什么要职位评估2. 职位评估所使用的方法3. 常见的职位评估的工具介绍4. 各种职位评估模型的倾向性5. 如何设计或者选择职位评估模型6. 职位评估的程序与注意问题7. 职位评估演练二、薪酬设计需要解决的矛盾 - 外部公平性一旦薪酬脱离了市场行情，要么企业找不到合适的员工，要么现有的员工会离职，所以，企业需要了解薪酬的市场行情，同时用自己的薪酬水平与市场进行比较，进而进行薪酬决策，才不会脱离外部环境。1. 招不到人或者人跑了怎么办？ - 外部公平性 * 如何自己做薪酬调查 * 界定市场需要考虑的问题 * 调查需要调查什么样的内容 * 如何对调查的结果进行统计和分析 * 什么企业适合自己调查2. 外部资料获得数据如何选择渠道3. 如何选择薪酬调查公司4. 如何处理薪酬调查的数据 - 回归曲线的编制5. 内部公平与外部公平不一致应该如何处理6. 如何确定薪酬水平 * 竞争对薪酬水平的影响 * 企业的发展阶段对薪酬水平的影响 * 工作的可替代性对薪酬水平的影响 * 企业的财务状况对薪酬水平的影响7. 薪酬决策建议案例三、薪酬结构的划分薪酬的带宽设计不合理，要么薪酬体系很快被突破，要么有些岗位的人无法引进，如何设计合理的带宽？另外，固定薪酬浮动薪酬是一个什么样的比例合理？绩效的钱从哪里出，都是企业不得不面对的问题。1. 什么是薪酬结构2. 各项工资结构及功能，具体如何运用？3. 薪酬的幅度与重叠度的计算4. 宽带还是窄带5. 薪级的划分6. 固定与变动比例的划分需要考虑的问题绩效薪酬的钱谁出？-你要动谁的奶酪行业特点 - 个人的努力程度对效益的影响与绩效薪酬比例的关系管理层次 - 高层、中层、基层拿出一个什么比例才合理？历史传统 - 公司的文化传统对绩效薪酬比例的影响职位序列 - 营销、研发、生产、职能部门，拿出什么比例才合理？四、薪酬与能力的关系为什么需要按照技能定薪？什么时候不要按照技能定薪酬？很多企业都走过这样的弯路，我们如何避免走弯路？1. 薪酬为什么需要和能力挂钩 - 某企业薪酬困境2. 什么情况下需要与能力挂钩 - 所有职位都要设置技能工资吗？某企业的劳动效率与技能工资关系的分析3. 技能薪酬帮助企业解决的三个问题4. 如何评估员工能力知识、技能、职业素养5. 加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心五、提成制与奖金制提成还是奖金，是营销人员绩效工资发放的两大类方法，什么时候用提成制？什么时候用奖金制？提成制需要注意什么问题？1. 提成制与奖金制的特点2. 什么时候用提成，什么时候用奖金发展阶段、管理水平、管理层级、行业特征3. 提成制需要注意的问题点提成的比例如何定？抓住几个客户，没有进取心怎么办？业务员争夺资源，怎么办？业务员急功近利怎么办？4. 奖金制需要注意的几个问题六、发奖金的周期1. 奖金周期与考核周期2. 年终奖还是年中奖3. 时机选择要考虑的要点4. 奖金的滞后性七、薪酬管理1. 薪酬分析2. 加薪政策的设计

课程讲师About the Speaker

蔡巍

西南交通大学 工商管理硕士人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法。从2000年开始从事咨询行业，积累的丰富的实战经验，蔡老师上课所讲述的案例，大多为自己亲自实践的企业。蔡老师于2005年进入培训行业，开始将自己的实践经验传授给众多企业，先后为汽车、家电、航空、电力、互联网、金融等众多行业提供咨询与培训服务。著作包括：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》2002年《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》2003年《KPI，“关键绩效”指引成功》2004年《BSC，“平衡计分”保证发展》2005年《人力资源部》2006年《如何发奖金》2007年授课风格：严禁务实，逻辑性强，上课从不讲述与主题无关的废话，注重实际操作。采用案例研讨、情景模拟、视频教学等多种方式将复杂的原理深入浅出的传达给学员。服务过的客户包括：百度、伊利集团、首都机场、浦东机场、中国国际航空公司、中国中铁、南方电网集团、万家乐、海信集团、创维、一汽集团总部、一汽马自达、一汽大众、奥迪销售事业部、东风本田、奇瑞汽车、彩虹集团……

票种名称	价格	原价	票价说明
3天总价	¥6800	¥6800	定价含增值税、活动全程参与（9:00-17:00）、会议资料、午餐、茶歇；不包含晚餐和住宿。 任何一方如需变更或取消订单，必须至少提前6个工作日书面通知对方；活动开始前5个工作日及以内，任何一方均不得以任何理由（不可抗力因素除外）取消订单，否则必须向被取消一方支付订单金额等额赔偿。
第1~2天《企业绩效体系两天方案班》	¥4580	¥4580	定价含增值税、活动全程参与（9:00-17:00）、会议资料、午餐、茶歇；不包含晚餐和住宿。 任何一方如需变更或取消订单，必须至少提前6个工作日书面通知对方；活动开始前5个工作日及以内，任何一方均不得以任何理由（不可抗力因素除外）取消订单，否则必须向被取消一方支付订单金额等额赔偿。
第3天《岗位分析与薪酬设计管理培训》	¥2300	¥2300	定价含增值税、活动全程参与（9:00-17:00）、会议资料、午餐、茶歇；不包含晚餐和住宿。 任何一方如需变更或取消订单，必须至少提前6个工作日书面通知对方；活动开始前5个工作日及以内，任何一方均不得以任何理由（不可抗力因素除外）取消订单，否则必须向被取消一方支付订单金额等额赔偿。